Vol. 084

作者Gawaine编辑黄晓军鲸研品牌实验室（ID:JPPLAB）一个问题，是先盈利了再连锁，还是先连锁了再盈利？很常见的情况是，某些品牌自己的直营门店明明挺赚钱的，于是顺理成章开始做招商加盟，结果加盟店做得一塌糊涂。本来好好的品牌，硬是被拉低了口碑，最后没人愿意加盟了。某些品牌自己的直营店没有多少盈利，但外面的人感觉看上去不错，也吸引了一批加盟商想要加盟。这时候老板又开始犹豫，自己都做不了多少盈利，还开放做加盟，要是把招牌搞砸了怎么办？于是门店数量增长也长期受阻。这两种方式的离不开同一个核心：标准化的单店盈利模型。什么是单店盈利模型？开1家门店、10家门店和100家门店之间最重要的区别是什么。 1家门店也许尚无模型可言，10家门店已经具备了连锁经营必须的单店模型，而100家门店的单店模型绝对更为准确。什么是单店盈利模型？通过单店经营将盈利模式不断打磨，形成一套可以跑通大众市场的，并可低成本实现复制的单店模型。以上的两种常见情况，实际上都是单店盈利模型尚未打磨好。第一种门店已经实现了单店盈利，但加盟商却无法照搬，问题出在无法实现准确复制。第二种门店在复制上更为容易，但本身盈利能力没有提上去。良好的连锁扩张应当是既准又稳的。准：可以准确复制。如何更精准，唯有标准化，梳理一套可盈利可复制的门店标准模型，并输出给加盟商。很多老板经常搞错了着重点，招商的时候总是致力于像加盟商描述自己的店有多赚钱，以此吸引对方加盟。其实对于加盟商来说最重要的并不是你的门店如何如何，而是他能不能把你的门店成功复制到他自己手里，除非你只想赚完加盟费就跑路。否则你的门店再赚钱，加盟商赚不到，品牌的扩张也是失败的。就像之前火过的生鲜加盟“呆萝卜”，其前置仓的模式复制成本很高，导致加盟商轮番倒台。输出一套易复制的单店模型给你的加盟商，告诉他如何帮他运营门店一起赚钱，他的加盟意愿一定比只看你赚钱更高。稳：稳定的盈利模式。直营、加盟、联营、托管、员工合伙等，选择一种最适合自己且是能够实现盈利的。单店盈利是连锁企业能够扩张的基础性建设，目前很多连锁企业都普遍面临的问题是怎么样进行单店盈利的提升。因为让你的加盟商稳定盈利，是保护品牌形象的最有力手段。火锅品牌某合庄，为什么现在人人嗤之以鼻？明明不怎么赚钱，靠着资本的包装把直营门店打造成财富密码，哄得一众加盟商蜂拥而入。而这些加盟商中，不乏有人一年就亏400万。所以这些连锁品牌都必然失败。梳理出合理的单店盈利模型，才是良性发展的基础。如何寻找出合适的盈利模式？首先了解一下门店盈利公式：净利润=交易客数量×平均客单价×毛利率-成本费用这很简单，我们要做的就是将影响门店净利润的四大因素：交易数量、平均客单价、综合毛利率、成本分别拆分，再来考虑它们都会受到什么影响。交易客数量会跟什么有关？对线下门店来说自然跟入店人数有关，入店客户不一定全部买单，所以又跟成交率有关，最后再细分到更小的影响因子。例如，顾客为什么会进店消费，也许是店址方便，装修吸引甚至单纯产品好。如何提升我的门店进客数量？重庆一位开火锅店的老板，给自己的店想了一个办法，每天饭点安排一个师傅在店门口现炒火锅红油，因为底料炒太久容易糊。但其实这个红油已经是成品不需要再加工了，这位老板这样做的目的不是为了展示什么手工炒料，而且为了让热锅猛炒的红油味道飘散出去，吸引闻到香味的食客进店消费。也有开烘焙店的老板修了一个明档厨房，开一个大窗，让产品烘焙时的香气直接飘满整条街，然后在门口竖一个大牌“别再找了，香气就是从这里飘出来的！”。事实证明这招是有效的，这位老板的火锅店，每到饭点都座无虚席，而那家烘焙店也日日售罄。直接被产品所吸引的顾客，其进店率和成交率是最高的。平均客单价会跟什么有关？消费单价和购买数量。所以要密切关注：门店的产品定价是否合理、产品线范围是否丰富等等。有一家连锁饰品品牌叫ACC超级饰，会员制是其拉拢顾客的核心手段。在ACC门店内，只要消费达到99元，就能成为会员享受半价。几副耳环标价99元，购买的同时就成了ACC的门店会员，商品结算时便只需要了49.9元。对于消费者来说，半价优惠总比本身实惠更能刺激瞬时的消费欲。而99元相对ACC来说，比起作为满减门槛，更多是用来吸引用户加入会员从而实现重复购买的一种方式。设计合理的消费方式，是提升客单价的良策，而非单纯提价。综合毛利率会跟什么有关？商品结构。例如可以规划产品线，哪些是引流产品（爆品但不赚钱，如山姆超市39.9的烤鸡）、利润产品（主要利润来源）、粘性产品（高复购）、凑单产品（顾客一般不会太计较实用性与价格）等。成本费用呢？其由固定成本和可变成本组成。固定成本例如房租、基本工资、税费、水电费、员工销售提成等等。可变成本则存在于供应链上面，但切记，请勿轻易压缩成本，因为成本降低所导致的产品变化，可能直接导致交易客数量的大幅降低。如何选择合适的组织结构？当门店可以盈利之后，合适的组织结构是第二个发展关键。根据连锁企业的生命周期特征，一般有三种。第一种：职能型组织结构简单来说就是从上到下的管理架构，按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。譬如一间小公司，从老板到管理者再到普通员工，指挥由最高领导层层往下执行。大多数小微企业都是这样的结构。优点：它快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。缺点：属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；信息传递路线较长，反馈较慢，一旦客观条件变化，一切又要等待上级重新安排。第二种：跨区域组织结构当经营步入正轨，例如该企业在某个城市已经成为区域强势品牌，具有一定的影响力，准备往外地扩张或加盟，总之需要进行门店复制时，职能型的组织架构就鞭长莫及了。此时的架构需要转变为跨区域组织结构。譬如企业想在湖南拓展市场，就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人，然后想办法把成功经验复制到湖南地区。这时要考虑的就是总部如何进行赋能给门店，例如选址如何标准化，建店的流程如何规范，开店前的准备工作和开业后的运营标准，以及门店的关键岗位如何标准化复制和单店投资回报分析预测等等。因此需要强化总部职能，完善总部架构，例如这时候需要设立训练部门，负责培养和选拔人才，以及人力资源完善公司章程和制度，门店一多管控起来不好操作，就需要组建督导部门。家乐福在中国采取的正是这种模式：优点：决策权下放；职能部门之间高效地进行协调；部门容易适应地区及客户方面的各种变化；适应不稳定客观条件中的变动；缺点：各个业务单元只关注本地区市场，很难形成区域联合；资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本；第三种：混合型组织结构即管理层采取职能型架构而各执行层采用跨区域架构，类似711便利店的模式。优点：总部统一指导，授权区域分部管理运营；注重外部问题可以保证服务更满足客户需要；对市场形势的变化作出更快的反应,如有需要,能够传递和分享资源；能够使用灵活的、针对性强的方案来进行市场开发；缺点：可能会重复建立一些职能部门；影响规模经济效应；区域分部协调难度高；总部管控力度弱；一般来说，启动期的连锁企业，0-20家门店大多是职能型组织结构，样板打造，简单高效。扩张期的连锁企业，20-100家门店大多是跨区域组织结构，明确方向，适当放权。变革期的连锁企业，100家门店以上大多是混合型组织结构，强修内功，模式创新。这三种组织结构，基本就是连锁企业从一家门店到全国连锁的组织演变过程。做好单店的模型打造，加盟才能又准又稳。以上。 + 图片来源见水印+本文授权转载自微信公众号：满意公司+ 了解更多精彩案例，点击下方关注公众号鲸研品牌实验室创立于2021年，专注消费领域和品牌营销方法论，平台包括自媒体、社群、咨询和品牌活动。投稿分享、社群交流、内容合作，请添加微信：

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